Consultoría Tecnológica en Madrid

El modelo zero trust cumple 15 años. Como les ocurre a muchos adolescentes, puede sentirse incomprendido e infravalorado. Dicho concepto fue definido por primera vez por John Kindervag, analista de Forrester en aquel momento, como una estrategia para sustituir el anticuado modelo de seguridad perimetral por un enfoque basado en “nunca confíe, verifique siempre”. Pero pasar del principio a la práctica no es fácil. Accenture señala que el 88% de las organizaciones se ha enfrentado a retos importantes a la hora de implementar el modelo zero trust. Recientemente, Gartner dio a conocer una encuesta en la que señalaba que, del 35% de los encuestados que indicaron haber intentado una iniciativa de zero trust de manera total o parcial, sufrieron fallos que afectaron negativamente a su organización. Según se puede leer en el informe, “Gartner ha observado numerosos casos de iniciativas de “confianza cero” fallidas entre usuarios finales que carecían de un plan estratégico y cuantificable”. En la conferencia DefCon 33 del año pasado, investigadores de seguridad británicos de AmberWolf pusieron en evidencia las deficiencias del modelo zero trust tras identificar posibles vulnerabilidades en las soluciones de acceso a la red de confianza cero (ZTNA) de tres proveedores. Richard Warren, investigador de AmberWolf, destaca que “resulta que no existen soluciones ZTNA mágicas; nos encontramos con los mismos tipos de fallos de siempre, pero adaptados a una nueva pila tecnológica”. Y añade: “En lugar de “confianza cero”, en realidad estamos depositando mucha confianza en estos proveedores para que procesen nuestros datos de forma segura”. Morey Haber, autor y asesor jefe de seguridad de BeyondTrust, resume así la situación del modelo zero trust en 2026: “Todos estamos de acuerdo: el modelo de “confianza cero” es necesario. Pero ha sido difícil de implementar”. Haber describió la brecha entre la intención y la ejecución como “enorme” durante un episodio de Today in Tech centrado en si el modelo de confianza cero está fracasando o simplemente se malinterpreta. En dicho podcast, remarcó que “no importa lo que se lea o qué marco se siga”, afirmó Haber durante el podcast. “El problema fundamental es que tenemos un concepto con principios y postulados, pero no hay suficiente orientación sobre cómo implementarlo”, añadió. A continuación se presentan algunos mitos y conceptos erróneos relacionados con el modelo zero trust, así como consejos sobre cómo evitar los escollos e implementar con éxito este modelo. Mito: ‘zero Trust’ es un producto Incluso después de 15 años, aún existe confusión acerca de la naturaleza de zero trust. Se le pueden atribuir muchas definiciones: estrategia, filosofía, concepto, mentalidad y arquitectura. Chase Cunningham, que se hace llamar DrZeroTrust, afirma: “La seguridad no es un producto, sino una combinación de estrategia, proceso y ejecución. El modelo de confianza cero no es sólo una arquitectura, es una mentalidad. No existe ningún producto de “confianza cero”. Punto”. Haber está de acuerdo. “Hay proveedores que afirman vender productos de “confianza cero”, lo cual es engañoso. No existe tal cosa como un producto de “confianza cero”. Los productos implementan controles de seguridad, pero no encarnan los principios de “confianza cero”. Además, hace esta advertencia: “Si un proveedor dice: “Esta solución de acceso remoto cumple los principios de “confianza cero”, está muy bien, pero aún no he visto ninguna que ofrezca más del 10%-15% de los controles necesarios”. Gartner añade: «El concepto de zero trust es un enfoque de seguridad que adoptan las organizaciones para mitigar los riesgos de acceso asociados a las redes, las aplicaciones y los datos relacionados. A menudo queda eclipsado por el marketing de los proveedores, que tiende a prometer grandes expectativas pero que, con frecuencia, ofrece resultados subóptimos”. Mito: ‘zero Trust’ es una tecnología George Finney, director de seguridad de la información (CISO) de la Universidad de Texas y autor de dos libros sobre zero trust, explica a Network World que aquélla no es una tecnología; en otras palabras, no se trata de la microsegmentación para bloquear el movimiento lateral de los atacantes, ni de la identidad basada en políticas para controlar quién tiene acceso a los recursos de la empresa. Esas son herramientas y tácticas que ayudan a implementar el zero trust. En esencia, Finney defiende que es una forma de abordar el riesgo que requiere romper los silos entre los equipos de seguridad, los grupos de redes, las unidades de negocio, el cumplimiento normativo y las funciones de gestión de riesgos. El primer pilar del zero trust, tal y como lo define Kindervag, es identificar las superficies de protección de máxima prioridad en la organización. Kindervag afirma que, a menos que la organización tenga una idea clara de cuáles son sus “joyas de la corona”, es imposible que un proyecto de zero trust tenga éxito. Además, añade que el departamento de TI no siempre sabe cuáles son esas superficies de protección de alto valor, pero los líderes empresariales sí lo saben, y ahí es donde debe comenzar una iniciativa de zero trust. El segundo pilar del modelo zero trust consiste en mapear los flujos de transacciones asociados a esas superficies de protección críticas para la misión. Una vez más, esto requiere coordinación y colaboración con los equipos que gestionan las aplicaciones empresariales clave. Esto es especialmente importante en los entornos multinube actuales, donde un proceso empresarial específico puede abarcar entornos locales, perimetrales, en la nube, contenedores, microservicios, etc. “Al fin y al cabo -admite Finney-, no es una cuestión tecnológica lo que lo complica”. A su juicio, se trata de cuestiones relacionadas con las personas, la cultura y la política. Por eso recomienda que las organizaciones adopten un enfoque holístico a la hora de proteger los datos sensibles en todas las superficies de ataque, incluidos los terminales, los usuarios remotos, los dispositivos IoT, los modelos de lenguaje grande (LLM), los agentes de IA, etc. A lo que Gartner añade: “No se trata de un ejercicio centrado en productos o tecnologías, sino más bien de una metodología impulsada por el objetivo general y las prioridades de la organización”. Mito: el modelo ‘zero trust’ es caro Finney afirma que el modelo zero trust no tiene por qué suponer un gasto desorbitado. “Mucha gente piensa que va a ser demasiado caro, pero no tiene por qué serlo”, añade. A continuación se indican los pasos clave en el camino hacia el modelo zero trust que no implican comprar nada. · Identificar las superficies de protección de alto valor. Esto requiere pensar como un atacante e identificar los activos que este consideraría más valiosos. Finney añade: “En una superficie de protección determinada, es posible que haya múltiples controles que deben funcionar conjuntamente para eliminar esas relaciones de confianza”. · Crear un equipo de “confianza cero”. Finney afirma que la mayoría de las organizaciones ya cuentan con equipos de gobernanza, gestión de riesgos y cumplimiento normativo que pueden integrarse en un grupo de trabajo integral de “confianza cero” que incluya a los equipos de seguridad y redes. A lo que Gartner añade: “Una estrategia de este tipo debe iniciarse a nivel ejecutivo e integrarse en todos los departamentos y equipos”. · La Formación es fundamental, afirma Finney, y añade: “Ayuda a la gente a ver el panorama general. Saca a las personas de sus silos. Finney remarca que uno de los principales retos es de carácter político, ya que hay que lidiar con una organización fragmentada en la que muchas partes interesadas restan importancia a la seguridad porque no es un aspecto por el que se les evalúe. Por ejemplo, los desarrolladores de aplicaciones, que están bajo presión para lanzar el software al mercado, no tienen necesariamente incentivos para integrar la seguridad en sus procesos. · Crear una estrategia. “Cuando hablo con los consejos de administración, entienden que, para tener éxito en cualquier área del negocio, es necesario contar con una estrategia. Eso es algo que viene de arriba”, explica Finney. En su análisis de por qué fracasan las iniciativas de “confianza cero”, Gartner señala: “La falta de un plan estratégico alineado con el negocio ha dado lugar a una gobernanza ineficaz, falta de comunicación, una gestión deficiente de los riesgos, una asignación presupuestaria mínima, una ejecución deficiente de los objetivos de seguridad de la organización y un uso ineficiente de los recursos limitados”. · Definición de una arquitectura: cada organización es diferente, por lo que no existe una arquitectura estándar que pueda aplicarse en todos los casos. Las organizaciones deben diseñar una arquitectura específica que se adapte a sus necesidades empresariales, a su nivel de tolerancia al riesgo, a su sector vertical concreto y a su infraestructura tecnológica única. · Establecer y aplicar políticas. Una vez más, no existe una partida presupuestaria específica destinada a la elaboración de políticas de control de acceso y gestión de identidades. · Aprovechar las herramientas existentes. Es importante darse cuenta de que nadie parte de cero. La mayoría de las organizaciones ya cuenta con autenticación multifactorial o inicio de sesión único, ya dispone de gestión de identidades, gestión de redes, cortafuegos de aplicaciones web, etc. La clave está en integrar y armonizar la tecnología existente e identificar las carencias en las que podrían ser necesarias nuevas herramientas. En respuesta al argumento de AmberWolf de que los atacantes siempre pueden encontrar fallos en el software de los proveedores, los defensores del modelo zero trust replican que este implica una defensa en profundidad. Así pues, incluso si existe una vulnerabilidad que permita a un atacante obtener las credenciales de un usuario final y acceder a la red, habrá múltiples controles de seguridad en marcha, como la detección de incidentes, la microsegmentación, la supervisión de las sesiones de los usuarios finales y controles que impidan el acceso a datos confidenciales y su filtración. Mito: El modelo ‘zero trust’ es difícil de implementar El modelo zero trust no tiene por qué ser difícil de implementar si las organizaciones siguen las directrices ampliamente difundidas proporcionadas por el NIST, numerosos libros, seminarios web, podcasts, expertos, consultores y otros recursos. Finney recomienda empezar poco a poco y mostrar resultados rápidos. El modelo zero trust no se puede implementar de una sola vez en una gran organización; requiere una estrategia específica y metódica. El enfoque preferible es comenzar por aquellas superficies de protección de alto valor y aplicar herramientas que respalden la arquitectura general de forma coordinada, coherente, gestionada y supervisada. Para Finney, “una estrategia global puede desplegar diferentes tácticas. Hay que pensar en qué es lo que tendrá mayor impacto en tu organización hoy mismo”. A su juicio, las organizaciones deben tomar decisiones fundamentadas y basadas en datos, a partir de registros, métricas y otros datos, al tiempo que tienen en cuenta un análisis de las acciones de los atacantes frente a las vulnerabilidades y puntos débiles específicos de las defensas de la organización. En cuanto a Gartner, desde la consultora sostienen que “reducir el alcance de las iniciativas o proyectos dentro del programa de “confianza cero” es esencial para alcanzar una postura de “confianza cero” en plazos prácticos y razonables. Las organizaciones definen objetivos futuros excesivamente amplios al incorporar un número excesivo de sistemas, aplicaciones, casos de uso o conjuntos de datos en la fase inicial, o al proponer conjuntos de políticas demasiado complejos y detallados. Se enfrentarán a retos de escalabilidad y costes, además de a plazos de proyecto prolongados”. Mito: la IA socava el ZTNA Las empresas se apresuran a implementar IA generativa y a poner en marcha agentes de IA semiautónomos. Este nuevo mundo de modelos de lenguaje a gran escala (LLM) de “caja negra” e identidades no humanas (NHI) suscita la preocupación de que el zero trust sea una estrategia obsoleta que no está a la altura del desafío. Sin embargo, los principales defensores del modelo zero trust rebaten esta idea, argumentando que los principios fundamentales siguen siendo válidos. “Con la IA, el modelo zero trust es más importante que nunca. Se convierte en una estrategia; no cambiamos la estrategia porque haya aparecido la IA. La IA demuestra lo importante que es esa estrategia”, defiende Finney. Y añade: “La IA no es magia. La protegemos de la misma forma que protegemos todo lo demás. La integramos en la pila tecnológica y la supervisamos”. Kindervag, actualmente evangelista jefe de Illumio, está de acuerdo. “La IA no cambia los fundamentos del modelo de “confianza cero”. Los refuerza. El zero trust es la estrategia que te permite adoptar la IA de forma segura. Sin una segmentación estricta, la aplicación de políticas y el control sobre los flujos de datos, la IA se convierte en otro punto débil a la espera de ser explotado”. Y añade: “No necesitas una nueva estrategia de seguridad para la IA. Sólo tienes que aplicar la adecuada: el zero trust“. Mito: no hay forma de medir el éxito Cualquier proyecto que busque el apoyo del consejo de administración y de la alta dirección debe poder justificarse mediante algún tipo de métrica. El modelo zero trust no es una excepción, pero ¿cómo se mide el hecho de “no ser víctima de un ataque informático”? Gartner afirma que los equipos deben utilizar métricas orientadas a los resultados que vinculen las iniciativas de zero trust directamente con los objetivos empresariales. Desde la consultora creen que “es fundamental centrarse en el cumplimiento de los plazos, la disciplina en los costes y la eficacia de los controles”. Y apostillan: “Céntrese en resultados como la reducción de incidentes de violación de seguridad, la mejora de los índices de cumplimiento normativo y el aumento de la eficiencia operativa. Además, identifique riesgos específicos, como el movimiento lateral, las filtraciones de datos, la apropiación de cuentas y las amenazas internas, que son esenciales para generar valor; de este modo, las organizaciones podrán justificar mejor las inversiones e impulsar la mejora continua”. Mito: los proyectos de “confianza cero” tienen una fecha de finalización Según Finney, el modelo de “confianza cero” tiene más que ver con el camino que con el destino”. Señala que las organizaciones crecen y cambian constantemente. Al mismo tiempo, los atacantes también evolucionan. “La “confianza cero” es una estrategia que nunca se da por terminada”, añade. El último pilar del modelo zero trust de Kindervag es la supervisión y el mantenimiento. En otras palabras, las organizaciones deben llevar a cabo una supervisión activa para asegurarse de que no se incumplan las políticas de control de acceso. Además, la implementación del modelo zero trust debe adaptarse al ritmo de las necesidades cambiantes del negocio. Y dado que el zero trust exige que las organizaciones se centren primero en las superficies de protección de mayor valor, siempre hay superficies de protección adicionales que pueden incorporarse bajo el paraguas del zero trust. Cuando Finney echa la vista atrás y observa cómo han evolucionado las cosas en los últimos 15 años, le anima el hecho de que las herramientas hayan mejorado de forma espectacular. Los equipos ahora pueden aplicar la inteligencia artificial y el aprendizaje automático a funciones como la detección de anomalías o la detección y respuesta ante incidentes. Y ahora existen formas de automatizar tareas como la supervisión de redes o la aplicación de políticas. “En general, me siento cautelosamente optimista, pero el trabajo no ha terminado. Tenemos que seguir avanzando”, concluye Finney.

Tras asumir la dirección de Inconcert en abril de 2026, Álvaro Grande lidera una transformación estratégica que ha llevado a la compañía a "la vanguardia de la inteligencia artificial agéntica" L'articolo Álvaro Grande (Inconcert): «No vendemos licencias, rediseñamos procesos de negocio para humanizar la experiencia del cliente» proviene da Computing.

Los usuarios de Microsoft se han visto afectados por un ataque masivo y automatizado de ‘password spray’. Entre los afectados por el ataque se encontraban clientes de la empresa de seguridad Huntress. Esta informó de que los atacantes realizaron 81 millones de intentos de iniciar sesión en las cuentas de sus clientes entre el 12 y el 26 de junio, y lo consiguieron al menos en 78 casos. Y eso solo son los ataques a titulares de cuentas de Microsoft que también son clientes de Huntress: el número de cuentas comprometidas podría ser mucho mayor, ya que la naturaleza de un ataque de ‘password spray’ consiste precisamente en intentar conectarse de forma indiscriminada. Todos los ataques procedían de una única fuente, un rango de direcciones IPv6 controlado por el proveedor de Internet LSHIY LLC, según indicó Huntress en una entrada de blog. Desde entonces, LSHIY ha bloqueado el acceso al cliente que utilizaba las direcciones IP implicadas en el ataque. Huntress llevaba tiempo vigilando los ataques de tipo ‘spray’ y había observado un ligero aumento a partir del 12 de junio, seguido de un repunte repentino el 22 de junio, cuando 30 de sus clientes se vieron afectados. Los atacantes reutilizaron credenciales validadas a través del flujo OAuth ROPC (Resource Owner Password Credentials). Este flujo toma un nombre de usuario y una contraseña en el punto final /token de un inquilino y genera un nuevo token delegado por el usuario, una vez que se proporcionan las credenciales correctas. Esto fue posible porque la autenticación multifactorial (MFA) no se había configurado para hacer frente a las técnicas empleadas por los atacantes. Huntress señaló que esto se debía a que, en algunos casos, la MFA se había aplicado a aplicaciones específicas en lugar de a «Todas las aplicaciones en la nube». Por ejemplo, algunas organizaciones aplicaban la MFA a los portales de administración de Microsoft, lo que no cubría los inicios de sesión en la CLI de Azure utilizados por el atacante. En otros casos, las organizaciones habilitaban la MFA solo para grupos de usuarios específicos (como «Solo administradores»). Los usuarios afectados no se encontraban dentro del ámbito de estos grupos de usuarios específicos.

Las compañías se enfrentan a un punto de inflexión: avanzar hacia modelos capaces de generar impacto real, aportando eficiencia y eficacia; pero también seguridad, confianza, accesibilidad y soberanía digital L'articolo Innovación con impacto y propósito: La visión de Fujitsu para generar valor proviene da Computing.

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Los robots llevan décadas encarnando el futuro en libros, películas y series. Los protagonistas de estas historias llegan de todos los espectros, desde los que quieren acabar con la humanidad hasta los que quieren que los seres humanos los dejen en paz para poder ver tranquilamente telenovelas pasando por quienes ante todo ayudan a sus personas de referencia. Desde lo más negativo a lo más positivo, pero siempre como una modernidad por venir. Sin embargo, y más allá de lo que cuenta la ficción, los robots son ya un mercado real, uno cada vez más presente en el día a día y que, como confirman las voces del sector, busca solucionar los problemas humanos, convertirse en una palanca para una mejor calidad de vida. La presencia de robots en fábricas es bastante antigua. Con mayor o menor sofisticación, estas herramientas han ido asumiendo tareas rutinarias y fácilmente automatizables. El paso de los años y, sobre todo, los avances tecnológicos han permitido ir dando nuevos pasos. La integración de la inteligencia artificial dota a los robots de más capacidades y habilidades, lo que lleva a que salgan de las factorías y se integren en más áreas de trabajo. De hecho, los robots humanoides son ahora los modelos más virales: tienen una forma que recuerda a los seres humanos y la IA les da una cierta aura de ser pensante. Los vídeos curiosos en redes sociales ayudan a que entren en la imaginación de la gente. Pero esos vídeos virales son solo la anécdota: los hechos señalan un mercado en ebullición. Una estimación de Morgan Stanley de 2025 apunta que solo el segmento de los robots humanoides moverá más de 5 billones a nivel global en 2050, gracias a una aceleración notable a finales de la década de los 30. Los cálculos más recientes sobre ese mismo nicho de Barclays Research hablan a principios de este año de un salto de una valoración actual de entre 2.000 y 3.000 millones de dólares a una de 200.000 millones hacia 2035. Los humanoides son solo una parte de la ecuación, puesto que el mercado de los robots es complejo, variado y toca varios puntos de impacto. Solo hay que fijarse en las diferentes áreas de trabajo del Instituto de Robótica e Informática Industrial (IRI), un centro de investigación mixto de la Universidad Politécnica de Cataluña y el Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC), para ver un ejemplo. Allí, hacen arquitectura de robots, robótica dinámica, navegación de robots o robótica asistencial. Esta última es, de hecho, una de las áreas candentes en las que opera la industria.  “La robótica social viene a mejorar la vida de las personas, tanto de forma personal como profesional”, apunta Isidro Fernández, director del Grado de Robótica centrada en las Personas de la Universidad de Diseño, Innovación y Tecnología (UDIT) y CEO de Bumerania Robotics. Ahora se pasa “a una robótica donde el foco son las personas”. Fernández lo ejemplifica con un robot que es capaz ya de servir el catering y ha aprendido no solo a dónde debe llevar sus bandejas sino también en qué momento volver a cocina a por más aperitivos. Isidro Fernández, director del Grado de Robótica centrada en las Personas de la UDIT y CEO de Bumerania Robotics.  UDIT Ahora se pasa “a una robótica donde el foco son las personas”, apunta Fernández Un mercado en auge Los aperitivos son, valga la redundancia, simplemente un entrante. Las necesidades sociales harán que el mercado evolucione y este tipo de robots asuman más responsabilidades. De hecho, una de las razones por las que el estudio de Barclays concluye que este es un momento caliente para los robots humanoides es “la presión demográfica y la falta de mano de obra”. Los robots podrían cubrir esas áreas y responder a los retos de una sociedad envejecida. Así, en el futuro un robot podría ayudar a una persona con alzhéimer, guiándola en sus ejercicios cognitivos o dando acompañamiento en su día a día. Eso obliga a repensar muy bien cómo será ese robot y cuáles serán sus fronteras. “En una fábrica quieres ir muy rápido, pintar el máximo de coches o soldar el máximo de soldaduras al minuto”, ejemplifica Guillem Alenyà, director del IRI. “En robótica, somos muy buenos haciendo eso. Pero ¿cómo se mide la eficacia de un robot que ayuda a alguien con alzhéimer?”, señala. El experto apunta que este es un reto, uno al que se está dedicando tiempo de investigación y que es clave en estos avances. Aunque la IA “ha acelerado el proceso”, confirma, tener ese robot perfecto para este tipo de actividades todavía requerirá un tiempo de ajuste. Como recuerda el experto, la IA ha hecho grandes avances, pero “en cosas que no son físicas”. “Todo lo que conlleva un mundo físico no ha ido tan rápido, porque es un reto”. Estos robots asistenciales tendrán que ser capaces de navegar escenarios ultracomplejos, ayudando desde a prevenir caídas a poner vías o haciendo acompañamiento. Deben saber hacerlo y deben hacerlo, además, de forma ética. “Es algo en lo que nosotros queremos hacer hincapié”, defiende Alenyà. Es, de hecho, una de las cuestiones clave en las que trabajan en LabORA, el Laboratorio Abierto de Robótica Asistencial que acaba de abrir el IRI y que Alenyà también dirige. Ya han publicado una metodología de diseño ética, que parte de la escucha de los futuros usuarios, tanto para entender sus problemáticas como lo que esperan de sus robots, y continúa estudiando bien esos entornos en los que operarán y qué efectos tendrán en ellos (para lo que no solo se requieren perfiles técnicos, sino también humanistas).  Las proyecciones de mercado dejan claro que los robots cada vez serán más baratos y accesibles. Los humanoides pasarán de los 150.000 dólares en 2028 a los 50.000 en 2050, pero las opciones ‘made in China’ más ‘low cost’ podrían bajar hasta los 15.000 en esa última fecha En cierto modo, esto conecta también con otro punto, el de que la industria no ve esto como un choque entre robots y personas. “La idea no es sustituir a una persona, sino procesos que a una persona no le aportan valor”, indica Fernández. Los robots que ya llegan a las recepciones de los hoteles, como muestra este experto, no quieren sustituir al personal, sino complementar. Quizás traduzcan más idiomas, quizás lleven cosas pesadas a las habitaciones. Dan el “efecto wow”, confirma, para unos consumidores que cada vez más aprecian experiencias sorprendentes, pero, sobre todo, deben “integrarse en la plantilla”. Fernández considera que el sector hospitality será, de hecho, uno de los principales destinos de la nueva generación de robots, aunque señala que estamos ante “un cambio de paradigma” y que entrarán “en todos los sectores”. En su empresa han trabajado con la ONCE en robots guías para personas invidentes y ahora están desarrollando robots agrícolas que eliminan malas hierbas. Al tiempo, las proyecciones de mercado dejan claro que los robots cada vez serán más baratos y accesibles. Los humanoides pasarán de los 150.000 dólares en 2028 a los 50.000 en 2050, pero las opciones made in China más low cost podrían bajar hasta los 15.000 en esa última fecha. IRI Como recuerda Alenyà, la IA ha hecho grandes avances, pero “en cosas que no son físicas”. “Todo lo que conlleva un mundo físico no ha ido tan rápido, porque es un reto” Los retos de este auge Aunque, a medida que se hagan más baratos y se desarrollen más soluciones a medida de más nichos, se irán abriendo también nuevas fronteras y retos. La ética de la que hablaba Alenyà es así más fundamental, pero también lo son otras cuestiones, como la explicabilidad de esa IA que los alimentará. “Ahora va a ser ley”, recuerda Alenyà al hilo de los ajustes normativos de la Unión Europea. “Cada vez que tomen una decisión (y los robots toman muchas cada día) deberán poder explicar por qué la toman”, señala. “Esto es complicado”, reconoce, por lo que la investigación en este terreno es fundamental, especialmente cuando se está trabajando, como ocurre, para que estas soluciones puedan interactuar con públicos y problemáticas vulnerables.    Aunque esto también podría ser un activo para la robótica europea en general y española en concreto, especialmente teniendo en cuenta que todavía se está en una fase previa. La tarta del mercado está todavía por repartir y jugar bien sus cartas es fundamental. “Prácticamente todo está en pañales”, señala Fernández, al que le gustaría ver más empresas en España trabajando en robótica social. Es una competencia que “viene bien, porque dinamiza el mercado”. Las cuestiones éticas y su impacto en el desarrollo juegan potencialmente a favor de los players europeos. En otros segmentos en los que la privacidad importa se habla del made in Europe como potencial activo de ventas. Aquí podría suceder otro tanto. “Una de las iniciativas que estamos desarrollando en LabORA es una certificación para robots asistenciales”, explica Alenyà. Una serie de evaluaciones asegurarán que el sistema “trabaja como previsto, que los datos tienen la privacidad que deben tener en nuestro entorno europeo y que se cumplen los aspectos éticos en cómo se hace el robot”. No solo los únicos puntos que podrían valorizar a las compañías europeas. Barclays afirma en su análisis sobre humanoides que los conocimientos europeos en ingeniería de precisión y su ecosistema fabril automovilístico potenciales son puntales potenciales para crear industria. Y Fernández recuerda que el diseño europeo aporta un extra en apreciación global. Aun así, esto es algo que importa en el presente y no puede dejarse para el futuro. El informe de Barclays ya advierte de que China está “emergiendo como una fuerza destacada”. Innova y escala rápido, lo que le permite comer terreno. Alenyà advierte, de hecho, que la privacidad es muy importante, pero no puede serlo todo. Esto es, no se puede regular sin tener en cuenta la realidad ni cómo impactarán los productos, ni tampoco se puede hacer todo tan complicado que se expulse a la industria “porque aquí es imposible desarrollar cosas y en Estados Unidos o China es mucho más fácil”. Yendo a lo concreto, España tiene también una oportunidad propia. “Nosotros hablamos de esto desde hace mucho tiempo, cuando otros países se acaban de apuntar al carro. Tenemos un ecosistema que debemos poner en valor”, señala Alenyà, recordando que cuando llegan a los hospitales y otros centros asistenciales para trabajar en investigación y desarrollo encuentran un público receptivo y colaborador, dispuesto a “ayudar a cocrear”. Este es un intangible valiosísimo en I+D, porque da una información crucial para crear robots que realmente resuelvan problemas. Este cambio de paradigma y todas estas áreas de impacto obligan a repensar equipos y abrir nuevos perfiles. No se trata de sumar únicamente trabajadores solo TI, sino que aquí entran áreas como la psicología, la antropología o la ética Quién creará estos robots En paralelo, todo este cambio de paradigma y todas estas áreas de impacto obligan a repensar equipos y abrir nuevos perfiles. No se trata de sumar únicamente trabajadores solo TI, sino que aquí entran áreas como la psicología, la antropología o la ética. “Para la robótica social, se necesita un perfil nuevo”, confirma Fernández. Toda la parte teórica TI es muy necesaria, pero también lo es una más creativa, más humanista y “más humanizada”. Las personas responsables de estos proyectos deben ser así “más empáticas”. En su empresa, cuentan ya con profesionales de humanidades. También Alenyà habla de cómo han incorporado a un sociólogo en su equipo. “Nos ayuda mucho a entender cómo cambian las relaciones entre la persona y sus familias o cuidadores cuando ponemos un robot en ese entorno o cómo cambia su sentimiento de empoderamiento”, señala. Hasta en los entornos universitarios, se está afinando la formación. Desde su punto de visión como profesor de la UDIT, Fernández apunta que se quiere abrir los ojos “a conceptos humanos” a sus estudiantes. Puede que el futuro de los robots propicie igualmente uno de nuevos grados y formaciones, más transversales y en las que la ética tendrá un papel primordial.

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